零售AUM还在涨，零售利润却先跌了——这块曾经被全行业视为压舱石的业务，如今正卡在规模与价值的剪刀差上，进退两难。
先看两组数据。招商银行2024年年报显示，零售AUM突破14.9万亿元，同比增速超过12%，但零售金融业务税前利润仅增长3.6%，增速较往年明显放缓。平安银行更典型，零售AUM突破4.3万亿，营收却同比下降10.9%，零售净利润同比下降22.8%。这不是个别现象。行业整体看，2024年上市银行零售业务营收占比普遍下滑2到5个百分点，而AUM增速依然保持双位数。规模还在膨胀，利润却在失血，这个反差恐怕不是周期性波动能解释的。
一、净息差收窄是表层，中收坍塌才是里子
很多人把零售利润下滑归咎于LPR下调和存量房贷重定价，说实话，这只是压垮骆驼的最后一根稻草。真正的问题出在零售中收的全面塌方。2024年，全行业财富管理相关手续费收入普遍下滑20%至30%。招行财富管理手续费及佣金收入同比下降22.7%，其中代理保险收入下降37.1%，代理基金收入下降25.4%。这个降幅比息差收窄带来的冲击要猛烈得多。
背后逻辑不复杂。基金降费改革直接砍掉了申赎费的利润空间，银保渠道“报行合一”把保险代销费率打到地板价，2024年监管又叠加了代销新规的合规成本。我们一位支行行长朋友说，去年卖100万保险的佣金收入还不如2022年卖50万的。这让我想起一个判断：过去十年零售中收的高增长，很大程度上是制度红利和费率红利，而不是真正的能力红利。红利一旦退潮，裸泳者自然现形。
二、存款定期化正在吃掉零售的利润底盘
再看负债端。2024年上市银行零售定期存款占比普遍攀升至60%以上，部分城商行甚至超过70%。居民风险偏好收缩，把活期存款往定期搬，理财资金往存款搬，这个趋势在2024年不仅没有缓解，反而加剧。结果是什么？零售AUM虽然涨了，但结构恶化，付息成本刚性上涨。
我翻了几家银行年报，国有大行零售定期存款平均付息率在2.3%左右，而零售贷款平均收益率已经降到4%以下。中间只有不到2个百分点的利差，还要覆盖运营成本、信用成本和获客成本。说实话，这个账怎么算都是亏的。更要命的是，这种结构短期无解。居民风险偏好修复是一个漫长的过程，可能三到五年都不一定回得来。银行只能硬扛，扛不住的只能靠压降成本端，但这又反过来伤害客户体验。
三、成本收入比悄悄抬头，零售的规模红利见顶了
我们过去习惯了零售业务“越做越轻”的叙事：客户多了，边际成本递减，利润自然释放。但2024年的数据正在推翻这个假设。以某股份行为例，其零售条线员工数量没有明显增加，但科技投入和运营成本持续攀升，成本收入比从2022年的28%上升到2024年的33%。为什么？因为AUM增长越来越依赖高端客户，而高端客户的服务成本是指数级上升的。
私人银行客户要专属投顾、要定制化资产配置方案、要税务法律综合服务，这些都需要高成本人力。普通长尾客户虽然获客成本低，但在赚钱效应缺失的市况下，留存率大幅下降。这形成了一个尴尬的循环：越是想保AUM规模，越要加大投入，但投入产出比越来越难看。我见过有的银行零售条线人均管户数已经超过400户，客户经理疲于奔命，服务深度可想而知。
四、代销新规与合规成本正在重塑零售盈利模型
2025年1月，金融监管总局发布《银行业金融机构代理销售业务管理办法》，对代销产品的准入审查、适当性管理、信息披露提出了极高要求。这当然是好事，保护投资者，但合规成本落在了银行头上。系统改造、人员培训、流程重塑，每一项都是真金白银。有股份制银行披露，为满足代销新规的单次系统改造投入就超过5000万元。
这些问题集中爆发，本质上是零售银行业务从粗放增长向精细化经营转型的阵痛。AUM时代的核心逻辑是渠道为王、规模为王、销售为王——看看谁的网点多，谁的客户经理多，谁代销的产品全，基本就决定了谁的AUM大。但现在的逻辑变了，低利率环境下投资收益走低，老百姓的钱袋子捂得紧，单纯靠“卖产品”已经卖不动了，客户要的是能赚钱的综合金融服务方案。
五、平安银行的困境最具解剖价值
平安银行这几年的零售转型波折，恰好是行业的一面镜子。2023年该行零售AUM突破4万亿，但2024年营收利润双降，零售贷款余额也出现负增长。表面上看是主动压缩高风险资产，深层次看其实是零售模式遇到了天花板。平安有集团庞大的保险客户资源，有领先的科技投入，但依然无法抵挡行业性的中收下滑和资产质量压力。这让我想起之前一个判断：零售转型的深水区，拼的不是资源禀赋，而是对客户需求和市场周期的深度洞察。
反过来看，真正值得借鉴的是那些在困境中依然保持定力的做法。比如有的银行在弱市环境下坚持做投资者教育和资产配置服务，用陪伴式服务换客户信任。长期主义这种话，现在虽然已经被说烂了，但只有穿越周期的人才知道它的分量。
六、十字路口，到底往哪走
我的判断是，零售业务不可能再回到过去那种高增长、高利润的黄金时代了。未来的零售银行，一定是从“卖产品”转向“管资产”，从“增量扩张”转向“存量深耕”，从“规模竞赛”转向“价值创造”。
具体怎么做，我有三个建议。考核的指挥棒得动一动，不能只盯着AUM增量，要更加注重AUM的利润贡献度和客户综合价值。客户分层经营要真正落地，高端客户靠专业能力赚钱，长尾客户靠科技手段降本，不能再用一套打法通吃。渠道协同要打通，零售业务和公司业务、投行业务之间要形成联动——比如服务好一个企业主的个人资产配置，往往能撬动其背后的企业金融服务需求，这才是零售对公协同的增量空间。
十字路口从来不是最舒服的位置，但往往也是重新选择方向的最好时机。那些能率先想清楚“规模和利润到底该什么样的关系”的银行，下一轮竞争里大概率还是赢家。
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