上市银行2024年年报陆续披露后，一个诡异的现象摆在我们面前：零售AUM规模还在涨，零售利润却普遍下滑了。招商银行零售金融业务税前利润同比下降了约7%，平安银行零售营收占比跌破60%关口。规模在膨胀，利润却在萎缩。我的判断是：零售转型靠规模驱动的粗放模式已经走到尽头，接下来的十字路口上，银行要么下定决心向价值创造转型，要么继续在规模幻象里打转，最后被负债成本拖死。
先说这轮AUM增长是怎么来的。一个最直观的数据：2024年上市银行个人存款增量中定期存款占比超过七成，工行、建行的个人定期存款规模均突破9万亿元。说白了，AUM涨，主要靠老百姓把钱从活期挪到定期，从理财赎回挪进存款。定期的负债成本比活期高出近两个百分点，存款利率虽然降了，但付息成本还是压在净息差上。所以你看，上市银行净息差从2023年的1.69%跌到2024年的1.40%，零售条线首当其冲。
说实话，这个逻辑挺残酷的。我们天天喊零售转型，做了十几年财富管理、搞私行、推理财，结果客户在恐慌性囤存款。早几年央行资管新规落地，银行理财打破刚兑后净值化波动，老百姓被震了一波；资本市场又持续熊了三年，权益类基金卖不动。中国零售客户的风险偏好并不是保守，是被教训怕了。我们这边怎么应对的？拼命推大额存单、结构性存款、特色定期。AUM指标是完成考核了，但银行的收入被自己的负债端挖了个坑。
AUM增长是个“面子”，收入结构才是里子
再说财富管理这块。2024年招商银行、中信银行、兴业银行的财富管理手续费及佣金收入分别同比下滑约20%、17%和16%。代销基金和保险的费率都在压降，银保渠道“报行合一”后，银行代销保险的佣金率接近腰斩。去年四季度开始，基金销售费率改革逐步落地，权益型基金的管理费和申赎费都在降。我们卖同样规模的基金产品，中间收入比以前少了一大截。AUM里的基金保有量看着在涨，但代销收入贡献反而下滑。
我当时看到一份同业交流数据：某股份行私行客户AUM同比增长12%，但私人银行部税前利润同比下降8%。客户钱多了，但我们的收益是负的。为什么？因为客户结构变了，钱主要躺在存款和货币基金里，银行赚不到资产端的利差，也赚不到代销端的费率。这就形成了一个尴尬的状态：资产规模越做越大，利润空间越做越薄，零售条线从利润中心变成了成本中心。
零售信贷的风险定价已经绷不住了
再看零售信贷端。信用卡、个人消费贷、经营贷这些是零售利润的传统主力。2024年多数银行信用卡不良率普遍上升，招行信用卡不良贷款率从1.75%升至1.96%，平安银行信用卡不良率也突破2.5%。零售贷款的风险成本大幅消耗了拨备。我们很多银行为了保住AUM规模，不惜用低息消费贷引流，结果拉来的客户风险等级不匹配，贷后管理又跟不上。说白了，前几年黑产和共债风险的数据，直到现在还在熬摊销。
还有一个容易被忽略但真实存在的问题：个人经营贷的挪用。2024年监管总局发布了关于经营贷用途违规的系列处罚案例，多家银行因个人经营性贷款流入楼市被罚。三年前普惠小微投放冲量的时候，很多支行的审批尺度放得太松。现在这些三年期贷款逐渐到期，续贷压力暴露，有些客户已经还不上本金。零售AUM还在涨，但资产质量的分母其实是在变化的，个贷的不良生成率去年比前年提升了大概0.3到0.4个百分点。
零售转型为什么陷入低效内卷
这就要说一个比较扎心的现象了：我们的零售转型，很多团队走偏成了“全员营销”。总行下指标，分行压给支行，支行压给客户经理，客户经理只好拼命挖存量客户存款、诱导客户做资金归集。说实话，我在多个支行调研时看到的情况基本一致：理财经理天天拿着PAD跑客户，大部分精力都花在拉存款、卖保险上，真正的资产配置方案和客户陪伴很少做。AUM增长成了典型的内卷式竞争——各家银行比的是谁给的利息高、谁送的礼品多、谁家新客理财收益率更好看。
招行算是一个异类，他们更早意识到这个问题，所以去年开始在内部推动“资产配置”考核权重，降低单纯AUM指标的压力。但我们数数全国四千多家银行机构，真正做到以客户为中心的又有几个？银行的KPI导向决定了客户经理只能关注任务指标。你考核存款，客户经理就会疯狂卖存款；你考核保险，客户经理就能把不合适的年金险卖给70岁的大爷。这样的结果是什么？去年有渠道调研显示，银行客户经理平均在职时间不到两年。客户和理财经理的信任还没有建立，人就已经换了。零售业务靠什么做深度？靠什么做积累？
十字路口上，真正的出路在哪
我说得直接一些：零售转型的下一程，必须从规模导向转向价值导向。银保监会《关于商业银行转型发展指导意见》里其实已经把方向写得很清楚，发展财富管理、提高服务收费占比、差异化竞争。但现实是，多数银行的内部考核机制还停留在五年前。零售AUM要达到多少、零售客户数要增长多少，这些规模指标仍然是主要指挥棒。利润呢？利润是算大账，但算大账的结果被周期波动掩盖了，并没有落到每个客户经理的考核中。我的判断是，哪家银行能在2025年率先把价值考核替代规模考核，哪家就能在下一轮零售竞争中占得先机。
具体怎么干？我提三个方向。第一，把AUM指标拆分出“有效AUM”，剔除纯粹的存款余额，重点考核客户在基金、理财、保险、信托等财富管理产品上的配置比例。第二，建立分层经营体系，私行客户、财富客户、大众客户要有不同的服务半径和成本边界，不能一把抓。富国银行的社区银行模式拿出来研究一下，人家之所以利润高于同业，靠的是网均产能和交叉销售率，不是靠网点数量和客户总量。第三，数字渠道要更克制地做自动化投顾。现在的智能推荐经常把货币基金推给风险偏好型的客户，这完全是反向配置，长期看就是在毁掉客户信任。系统里接入KYC问卷的动态识别逻辑，已经不是什么技术难题，关键是我们想不想用。
最后再讲一件让我一直记着的事。前年我参加一个零售条线的内部复盘会，某分行零售行长汇报说AUM突破历史新高，行长问了一句：“那你们的利润呢？”全场鸦雀无声。后来那个分行开始重新梳理客户分层，把40%的管户交给了总行远程投顾团队，客户经理专心服务高净值客户。一年后，这个分行的零售利润增速从5%提到了14%。规模确实不再疯狂增长了，但赚钱能力完全不一样。这大概就是零售转型十字路口上最需要的那个答案：放弃虚荣的规模增长，回到赚钱的本源。我们不能再做那种AUM涨了、利润反而落下的买卖了。
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