零售AUM虚胖：规模狂欢掩盖不了利润失血

零售AUM还在涨，零售利润却撑不住了——这就是零售转型的十字路口。

2024年末，招行零售客户总资产突破15万亿，平安银行超过4万亿，就连一贯对公见长的中信银行也做到了近4万亿。可翻开年报细看，零售条线的利润贡献度普遍下滑，有的银行甚至接近腰斩。规模越做越大，钱越赚越少，这对矛盾正把零售银行推到一个尴尬的关口。我的判断是：过去那套“靠讲故事撑规模”的打法，已经不灵了。

一、增长悖论：数字在狂奔，利润在滑坡

先看一组让零售人坐不住的数据。金融监管总局披露的2024年商业银行净息差为1.52%，2025年一季度进一步降到1.42%，直接击穿了多数银行的底线。零售业务虽然是“压舱石”，也扛不住息差收窄的碾压。招行2024年零售AUM同比增长超过12%，但零售业务营业收入同比下降了约7%，其中财富管理手续费及佣金收入同比下降超过20%。规模涨了，收入却跌了，这就是典型的“增收不增利”——不，干脆是“增规模不增收入”。

说实话，我翻了几家股份行年报，发现一个更扎心的规律：AUM增速越猛的银行，零售净利润下滑得越厉害。平安银行2024年零售AUM增长依然可观，但零售金融业务净利润同比下降超过90%，几乎可以用“断崖”来形容。虽然平安有主动调整高风险资产的因素，但这么大落差，说明过去零售利润里有多少是泡沫。我们一直用AUM考核网点、考核客户经理，可AUM本身不产生利润，产生利润的是结构、定价和风险控制。后来我发现，很多分支行为了冲AUM，拼理财返点、拼存款送礼，倒贴钱做规模的事也不是没有。客户的钱进来了又走，留不住低成本沉淀，最终只剩下一堆“账面富贵”。

二、利润失血的三条血管

零售利润到底从哪里漏掉的？我梳理下来，主要是三条血管同时崩了。

第一是负债端成本刚性。存款定期化、长期化趋势持续恶化，2024年上市银行定期存款占比普遍突破60%。老百姓消费意愿弱，央行2025年一季度城镇储户问卷显示“倾向于更多储蓄”的占比依然高企，但储户要的是确定收益，定期存款利率降了也拦不住存款往里涌。活期占比下降，付息率下不来，净息差被两头夹击。我们行去年做了几场交叉核验，发现大量贷款客户的钱直接转成了定期存单，资金一进一出，利差空间被压得只剩薄薄一层。

第二是资产端收益率崩塌。零售贷款主力是房贷、消费贷、经营贷，2024年新发放个人住房贷款利率已跌到3.3%左右，个人消费贷利率早就跌破3%。更麻烦的是，这些贷款的风险还在往上走。信用卡不良率普遍上升到2.5%以上，个人经营贷进入风险暴露期。我所在的条线，贷后管理群里每天弹出的都是逾期预警，催收强度比三年前翻了一倍不止。资产收益率下行，风险成本上行，这两条线一交叉，零售贷款的FTP利差已经逼近盈亏平衡点。

第三是中收逻辑被釜底抽薪。代销业务曾是零售利润的“第二曲线”，但2023年公募基金费率改革启动，2024年银保渠道“报行合一”全面落地，银行代销费率被系统性压缩。数据显示，2024年主要银行代销保险佣金率普遍下降三成左右，基金销售保有量也在缩水。中基协公布的2024年四季度基金销售机构保有量排名里，银行渠道的股混类基金规模普遍下滑。公募降费、保险降佣、理财净值化之后超额管理费没了——反正能赚钱的通道一条条被堵上。说实话，过去靠“卖货赚佣金”的零售中收模式，已经走到尽头。

三、十字路口的三种选择

面对这局面，各家银行的答卷开始分化。我观察到三条路径，分别代表了对零售转型的不同理解。

招行的选择是“价值银行”。2024年年报里招行明确不再追求AUM规模排名，而是强调“价值创造”。说白了，就是放弃一部分低质量的规模，死磕高价值客户。年报里有一组数据让我印象很深：虽然零售AUM增速放缓，但私人银行客户户均资产仍然维持在2800万以上的高位，这块客群贡献的利润占比持续提升。招行在警示我们：零售的未来不在“多”，在“精”。

平安银行的路径更决绝——主动缩表。他们直接砍掉了部分高风险信用类产品，压降了信用贷、信用卡的投放力度，宁可规模不增长也要把不良率控住。2024年平安银行零售贷款规模同比下降，但不良率得到了控制，这也是一种“以退为进”。我自己的想法是，平安的选择可能更接近现实：在风险面前，先活下来比什么都重要。

更多中小银行则还在十字路口张望。有的村镇银行和城商行还在搞全员营销，把AUM指标摊到每个柜员头上，靠送礼拉存款、靠补贴做理财。今年一季度监管开出的391份罚单里，不少就跟理财销售适当性管理不到位有关。说实话，这种打法再走下去，规模越大，窟窿越大。

四、十字路口，方向比速度重要

零售转型到了这个节点，我认为最该做的不是继续往前冲，而是停下来想清楚三件事。

第一，考核的指挥棒必须换。AUM这个指标本身没有错，错的是“唯AUM论”。分支行考核应该从AUM规模转向EVA（经济增加值），用FTP内部资金转移定价扣除资本成本和风险成本后计算真实利润。我们行去年试点改了考核之后，客户经理第一反应是“不能再靠送大米拉存款了”，逼着大家去做交叉销售和存量客户挖潜，这就是正确的方向。

第二，财富管理要从“卖产品”切换到“做服务”。买方投顾不是新词，但真正落到基层网点的没几个。客户经理如果还停留在“今天卖什么就推什么”的层次，那代销收入的下跌只是开始。我判断，未来三年零售中收的胜负手在资产配置能力——谁能帮客户穿越周期，谁才能拿到持续的、合规的管理费。

第三，数字化必须下沉到贷后管理和客户经营的一线。过去做贷后靠人工打电话，现在要靠数据风控模型做预警、靠智能外呼做触达，把成本降下来。这一轮零售转型的终局，不是比谁网点多、谁人多，而是比谁的单位获客成本低、单位客户价值高。

零售转型的十字路口，向左是继续内卷规模，向右是转向价值创造。我毫不犹豫选右。毕竟，数字的狂欢改变不了利润表的现实，能让我们穿越周期的，永远是实打实的盈利能力和风险控制力。

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