零售AUM狂飙,利润却在掉队:这场转型困在“规模崇拜”里
零售金融正在上演一出“冰火两重天”:客户资产规模(AUM)一路高歌猛进,利润表却发出了诚实的警报。说实话,我看了十几家上市银行年报和今年的一季报,心里挺不是滋味的。零售AUM增了,财富管理收入降了,零售营收贡献占比的含金量也在缩水。我们的核心判断是:靠规模堆出来的零售繁荣已经见顶,如果不从考核机制和经营逻辑上动刀子,零售转型可能成为一场华丽的空转。
先看场面上的光鲜。2023年招商银行零售AUM突破13.32万亿,较上年末增长9.88%;邮储银行个人AUM站上17万亿,农业银行个人客户金融资产增速维持在两位数。到了2024年,部分头部股份行的AUM同比增幅仍在8%到10%之间。这些数据拿出来,行长脸上是有光的。可我更关心的是另一组数字——零售业务给利润表贡献了什么?以平安银行2023年为例,其零售AUM同比增长超11%,但零售金融业务净利润同比下降超过70%?具体而言,2023年该行零售净利润从2022年的200亿量级骤降至不足70亿。2024年零售净利润虽有修复,但仍远低于高峰期。AUM涨了,钱没赚到,这不叫转型,这叫虚胖。
为什么AUM在膨胀,利润却在塌方?我的看法是,这轮AUM增长主要是负债表驱动的“被动繁荣”,而不是资产配置驱动的“主动盈利”。你看结构就明白了——过去两年,居民风险偏好急剧收缩,理财资金大规模流向定期存款和货币基金。央行货币政策报告显示,2023年住户存款增加16.67万亿元,其中定期存款占比超过七成。银行确实承接了这些资金,AUM分母做大了,可这些钱趴在账面上吃的是2%出头的定期利息,银行能赚什么?反而是负债成本把净息差压得喘不过气。
更让人头疼的是财富管理中收的塌方式下跌。2023年招行代理保险收入135.85亿元,同比下降9.35%;代理基金收入51.79亿元,同比降了21.59%。我在一家股份行调研时,私行客户经理跟我诉苦,说卖一款增额终身寿的佣金率被压到原来的三分之一,卖基金还要面临客户亏损后的投诉压力,“反正卖啥都难,不如劝客户存三年定期,至少任务能完成”。这就陷入了一个死循环——客户要安全,存款和保险满足安全但利润薄;客户要收益,基金和理财波动大,中收赚到了但客户体验差,留存率掉头向下。层层加码的规模指标让基层只能选择最容易完成的那条路,这也就是为什么AUM增速不错,但财富管理手续费收入连续多个季度下滑的根源。
还有一个被大多数人忽视的问题:交叉销售率低位徘徊,客户分层经营是纸上谈兵。麦肯锡2024年《中国零售银行白皮书》里有一组我印象特别深刻的数据:国内领先银行的零售客户交叉销售率平均仅为1.8个产品,而美国富国银行的交叉销售率是6.03个。这中间的差距,恰恰是零售利润的天花板。你想想,我们耗费巨大的成本获取一个客户,风控部门给了一定额度,然后呢?信用卡部门的管户经理不认识财富顾问,财富顾问也拿不到小微客群的数据。客户在我行存了500万,竟然没有机构主动问他需不需要经营贷或家族信托。
后来又发现一个更揪心的现象:在不少银行,零售AUM的增长实际上是靠理财子公司的自产自销撑起来的。我们的理财资金池里,超过六成配置了自家母行的负债券或非标资产。这叫什么?左手倒右手,AUM的账面数字上去了,底层资产的信用风险一点没有分散。自律机制对违规手工补息的高压监管,以及2024年对理财“报行合一”的持续深化,让这种依赖关系变得更加脆弱。说白了,如果AUM增长的动力不是来自资产配置的专业能力,而是来自资金池内部的自我循环,那么规模就是纸糊的,一阵风就能吹倒。
我在文章前面反复强调规模的问题,但我并不反对做大零售规模。我的意思是,规模必须建立在正确的结构上。你可以看到,那些零售利润相对稳健的银行,比如招行、宁波银行,非息收入的抵抗力和高净值客群的贡献度是明显好于同业的。招行2023年末私行客户数突破14.88万户,户均AUM达到2800万以上,这背后不是因为招行网点多,而是因为它的私人银行服务真的能触达客户的深层需求,比如家族治理、跨境配置、税务筹划。这种能力的养成,靠砸网点、搞促销是绝对砸不出来的。
反观我们自己,邮储和农商行的零售AUM里有相当大的比例是居民储蓄存款,属于典型的“高龄低价值负债”。不是因为做的不好,是这类客群的财富管理需求本来就被压抑了。所以下一步的重点方向并不是去县城里卖私募,而是要在现有的客户池里做二度挖掘和深耕。拿存款客户来说,全国性银行的定期存款客户中,竟然有相当比例从来没有接受过一次风险测评,也从来没有被推荐过任何一款净值型产品。数据不会说谎,零售经营的深度还差得很远。如果我们不把考核的指挥棒从“AUM余额排名”转向“客户综合价值贡献”,这种低质量扩张就不会停止。
走到十字路口,我的建议是明确三件事。第一,把单一AUM考核逐步过渡到“综合金融资产+客户价值分层”的双轨评价机制,让基层客户经理敢于主动帮客户做资产配置结构的调整,而不是年底冲量时求爷爷告奶奶地拉存款。第二,给一线人员真真正正地减负和赋能,把那些重复造轮子的报表报送、交叉核验工作交给机器,把客户经理的时间还给客户。反正我见过太多客户经理从早忙到晚,真正坐下来跟客户聊财富规划的时间不足一个小时,你说这能产生多少深度绑定?第三,推动总行层面把零售、公募、理财、保险、私行、普惠的数据底座真正
零售转型喊了快十年了,到了该交答卷的时候。AUM的增速迟早会放缓,市场利率也会继续在下行通道里徘徊。到那时,还能不能笑得出来,取决于我们今天是否敢于对规模崇拜说一声“不”。改革向来不是锦上添花,而是刮骨疗毒。
利率也会继续在下行通道里徘徊。到那时,还能不能笑得出来,取决于我们今天是否敢于对规模崇拜说一声“不”。改革向来不是锦上添花,而是刮骨疗毒。本文由「银行人实用工具箱」(deepwater84.cn)出品,专注银行从业者的效率工具与专业内容。
