大行下沉挤压的不是份额,是中小银行的定价权
过去三年,我在不同的场合听过同一句话:大行下沉,我们快没饭吃了。但我一直觉得这句话说反了——被拿走的不是客户名单,是中小银行对贷款的定价权。份额掉了还能抢回来,定价权一旦丢了,就再也拿不回来了。
这才是这件事真正要命的地方。今天我想把这个问题拆开讲清楚:大行下沉到底下沉到了什么程度,中小银行丢的到底是什么,以及还剩哪些牌可以打。
大行下沉不是零星动作,是系统性工程
先看数字。截至2024年末,六大行普惠型小微企业贷款余额合计已超过13万亿元,工行、建行、农行的单体规模都站上了2.5万亿元以上。更关键的是增速——2023年六大行普惠小微贷款增速普遍在20%以上,2024年虽然放缓,但仍保持在两位数,远高于各项贷款的平均增速。
这意味着什么?意味着大行不是在某个县做了几个试点,而是把普惠当成了战略级业务在推。网点下沉、客户经理下沉、服务点铺到村口。建行的"裕农通"、工行的"兴农通"、农行的"惠农通",这些服务点的数量都是几十万级的,硬生生把物理触达能力补到了乡镇一级。
价格是最直观的信号。2024年新发放普惠小微贷款加权平均利率已经降到4%出头,而大行在县域市场的实际成交价,我了解到的情况是普遍在3.5%以下,个别优质客户能拿到3%以内。这个价格,很多中小银行连成本都盖不住。
被挤压的核心,是中小银行的定价能力
我举个真实的例子。中部某县,一家做汽配的小厂,是当地农商行养了七八年的客户,从50万做到800万。2023年这家企业从某大行拿到了2.98%的贷款,农商行的报价是5.2%。企业老板跟客户经理关系很好,但账还
为什么会这样?说到底还是负债成本。大行在县域吸储的付息率极低,加上内部FTP定价可以给分行让利,所以它敢把价格压到3%以下。而中小银行吸收同样的存款要付出更高的成本,资产端一降,净息差就被两头挤。农商行的净息差从2020年的2.3%以上一路降到了2025年一季度的1.6%左右,五年掉了70个基点。与此同时,农商行不良率还有2.86%,拨备和资本的压力都在。
年的2.3%以上一路降到了2025年一季度的1.6%左右,五年掉了70个基点。与此同时,农商行不良率还有2.86%,拨备和资本的压力都在。所以我说,这不是一场公平的较量。大行可以用规模和低成本负债扛住低定价,中小银行扛不住。
信息不对称这堵墙,正在被数字化拆掉
中小银行过去真正的护城河是什么?是软信息。是"我知道这家厂子老板人怎么样、他老婆在哪个单位、他去年有没有在外面借钱"。大行做不了这种生意,因为它的审批链条太长,看不了这么细。
但现在不一样了。整村授信、税务数据、电力数据、征信加政务数据的打通,把很多原本需要"熟人"才能拿到的信息变成了标准化数据。大行不需要认识老板,它看流水、看纳税、看用电量,照样能批。
说实话,这才是最让我担心的变化。价格战打输了可以退守,但如果连"我看得懂别人看不懂的客户"这个能力都被数据替代了,那中小银行的存在理由就要重新回答了。
真正的机会,在大行不愿意弯腰的地方
但也不必太悲观。大行做的是标准化生意,标准化的另一面就是它必须舍弃那些不能标准化的部分。而这恰恰是中小银行的战场。
什么是不能标准化的?涉农的仓单质押、地方的供应链上下游、需要频繁续贷和贷后跟踪的小微客户、需要人上门看一眼才敢放的贷款。这些业务的共同点是:单笔金额小、需要人跑、需要判断、需要持续跟踪。大行做这类业务的成本结构是亏的,中小银行反而可以做。
我一
2025年监管在普惠信贷的文件里提了"保量、稳价、优结构"六个字。很多人只看到了"保量",但我觉得"稳价"这三个字更有意思。它说明监管也看到了价格战的伤害,不希望中小银行被无底线地拖进泥潭。这是一个政策上的窗口。
房扩建了——这些信息决定了你能不能提前三个月发现风险。2025年监管在普惠信贷的文件里提了"保量、稳价、优结构"六个字。很多人只看到了"保量",但我觉得"稳价"这三个字更有意思。它说明监管也看到了价格战的伤害,不希望中小银行被无底线地拖进泥潭。这是一个政策上的窗口。
整合重组不是认输,是一种理性选择
还有一个趋势不得不提。2024年,全国有上百家村镇银行被主发起行吸收合并,多个省份在推进省级农商行或农商联合银行的组建。我看到不少同行把这解读成"小银行不行了",这个判断太表面。
换个角度想:一家资产规模几十亿的村镇银行,要独立建一套反洗钱系统、一套1104报表报送体系、一套数据治理架构,成本摊得薄吗?摊不薄。与其硬撑,不如在区域整合里找到自己的位置,把科技投入和合规成本摊薄,把精力放回到客户身上。
这不是失败,这是止损。我的判断是,未来三年这个进程还会加速,中小银行要提前想清楚:我是整合方,还是被整合方,还是在一个细分市场里能独立活下去的那一类。
该怎么做:四条我的建议
第一,别再只盯着市场份额。份额是结果,不是目标。真正该算的是单客经济增加值——这个客户一年给我带来多少收入,扣掉资金成本、风险成本和人工,还剩多少。如果一算下来是负的,那这个份额抢来干什么?
第二,把贷后管理和存量客户经营当成核心能力来建。这不是一个部门的事,是整个银行的经营逻辑。存量的1000个小微客户,挖深了比新拓1000个客户更值钱。交叉销售、续贷管理、资金归行,这些动作的投入产出比,远比打价格战划算。
第三,数字化要做减法,不要盲目上大系统。一套几千万的核心系统,对一个资产百亿级的机构来说,可能是压垮现金流的最后一根稻草。优先解决报表自动化、客户台账、贷后预警这几个最痛的场景,用轻量工具先跑起来。
第四,早一点想清楚自己在区域格局里的位置。是主动参与重组,还是深耕某个细分客群做到不可替代?这个问题拖不得,越拖越被动。
大行下沉这件事,短期看是竞争,长期看是行业分化。能活下来的中小银行,不会是规模最大的那家,而是最清楚自己该做什么、不该做什么的那家。
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